Как поддерживать здоровье бизнеса? Вовремя и регулярно сдавать анализы!

Когда руководители погружаются в пучину своей работы, они оперируют большим количеством информации и принимают много решений ежедневно и ежечасно.

Для того чтобы эти решения были адекватны текущей ситуации и были эффективны для бизнеса, эти решения должны базироваться на, соответствующим образом, обработанной информации. 

Эти слова кажутся тривиальными. Но, на самом деле, это совершенно не так. Никто не имеет всей необходимой и надёжной информации для принятия решений. Мы всегда находимся в условиях дефицита надежной информации. И от того, как мы с этой «недостаточной» информацией работаем,  зависит многое.

Еще одна проблема: помимо нужной нам информации, мы получаем большое количество «информационного мусора». Помимо этого, на предпринимателя или руководителя постоянно обрушивается мусор эмоциональный. А именно, эмоционально окрашенные сообщения от сотрудников и коллег. И, последнее, мы все должны помнить, что живем в мире, пронизанном огромным количеством связей, а самое главное, мы живем в мире, наполненном случайностями.

Для того, чтобы предприятие или компания хорошо работали руководитель должен видеть реально существующие закономерности и использовать их, усиливая потенциал своего предприятия или подразделения.

«Нормальный человек» редко представляет себе, каким образом происходит обработка данных в его сознании. Особенно сложно и субъективно происходит обработка данных по поиску закономерностей. Нам кажется, что мы эти закономерности видим и они абсолютно объективны. Но, чаще всего, это совершенно не так.

Эксперимент. Закономерности существуют?

Могу привести классический пример. Когда психологи решили изучить, каким образом, люди понимают существование закономерностей и умеют ли в принципе отличать закономерное от незакономерного, был проведен эксперимент. Добровольцев ставили перед большим пультом с лампочкой и большое количество кнопок, тумблеров и регуляторов. Хитрый экспериментатор говорил добровольцу, что его задача зажечь лампочку, используя все те органы управления, которые есть на пульте. Доброволец начинал крутить регуляторами, нажимать на кнопки и т.д. Время от времени лампочка вспыхивала. 

Когда добровольцев, после окончания опыта, исследователи спрашивали о том, почему лампочка вспыхивала и с чем это было связано, практически все без исключения утверждали, что они поняли закономерность и разгадали алгоритм что надо нажать, включить и повернуть, чтобы лампочка загорелась. Все люди, участвующие в эксперименте, были убеждены в этом на 100%. Соль эксперимента заключалась в том, что лампочка вообще никак не была связана с пультом и загоралась случайным образом.

Наш мозг устроен таким образом, что «не верит в случайности», не любит их и не признает. Наш мозг всегда и во всем ищет закономерности. И в огромном количестве случаев ошибается. Вдумайтесь еще раз в эксперименте участвовала более 100 человек и 97% из них были убеждены, что лампочка включается благодаря их усилиям. Эти люди были убеждены в этом настолько, что когда экспериментаторы сообщали им действительную суть эксперимента, то участники не верили этому, говорили, что им лгут, а некоторые, даже, лезли в драку, отстаивая свою точку зрения.

Вспомните свой бизнес и свои бизнес-процессы. Вспомните те закономерности, в которые Вы верите и оцените: есть ли разница между тем во что Вы верите и что есть на самом деле.

Иллюстрация: кейс из практики. Визуализация при анализе данных на основе concept-mapping

Приведу примеры из нескольких областей.

Генеральный директор компании: мягкий, человеколюбивый (бывают и такие)  верил в то, что если давать своим подчиненным «очень много и сразу»: свободы, возможности заработать, право следовать своему мнению, организовывать свою работу самостоятельно, то это приведет к тому, что его подчиненные будут работать максимально эффективно. Хороший человек верил в то, что работает закономерность: чем больше я дам подчиненным, тем больше они сделают для моего бизнеса. В реальности же существует обратная закономерность: чем больше ты даешь людям сразу, тем меньше они отдадут тебе в последствии и больше будут требовать. Для того, чтобы отказаться от веры в неработающую закономерность, этому человеку пришлось пройти болезненный процесс смены убеждения с помощью консультирования.

Другой пример: директор отдела продаж компании, занимавшейся выпуском аксессуаров для сотовых телефонов «знал» на 100% одну закономерность: «женщины в салоны сотовой связи не ходят». Его вера была не слепой. Он основывался на «статистике». Его компания выпускала партии товаров для женщин, которые вообще никак не продавались в салонах сотовой связи. Какой вывод делал наш персонаж? Женщины в салоны сотовой связи не ходят. Что оказалось в реальности? Выпускаемый ассортимент просто  не соответствовал моде и реальным запросам женщин. Вера в эту статистику у руководителя службы продаж была столь велика, что он пытался затормозить выпуск и дистрибуцию ассортимента, созданного с учетом маркетинговых исследований. Наш персонаж «вопил» на совещаниях, что продавать ассортимент для женщин его отдел не будет, потому что женщины в «салоны сотовой связи не ходят». Что в итоге?

«Персонажа» пришлось уволить. Продажи ассортимента для женщин по итогам года составили 40% от продаж общего ассортимент компании, увеличив тем самым общий объем продаж компании.  

Другим ярким примером отсутствия грамотной обработки входящей информации является вера части руководителей и менеджеров в отсутствие каких-либо значимых закономерностей.

Иллюстрация: кейс из практики. Визуализация при принятии решений на основе Visual Tools Михаила Казанцева

На тренингах и консультациях я всегда задаю вопросы типа:

Какова средняя продолжительность сделки от начала переговоров с Вашим партнером до завершения?
Какова конверсия телефонных звонков во встречи и сделки?
Сколько образцов должен представить дизайнер, чтобы выбрать ту модель, которая будет хорошо продаваться?

Чаще всего, я получаю два типа ответов:

Тип 1: В каждом случае – по разному.

Тип 2:  Конкретная цифра.

Если я слышу ответ первого типа, я понимаю, что руководитель подразделения вообще никак не анализирует информацию и даже не пытается напрячься, для сбора статистики, анализа информации и выявления главных закономерностей. Он обычно знает и верит только в большое количество мелких закономерностей и не видит главных. Такой руководитель просто плывет по течению, демонстрируя реактивное поведение. Он полностью зависит от ситуации.

Если я слышу ответ второго типа с конкретными цифрами или процентами, я всегда задаю вопрос: а как Вы это посчитали. Довольно-таки часто цифра, которую озвучивают, является средне-потолочной и, на самом деле, ничем не подкреплена.

Самый страшный вариант ответа у второго типа – это 50% на 50%.  Когда я слышу этот ответ, то понимаю что человек имеет иллюзию статистики.  Я могу сравнить эту иллюзию с утверждением: «Если Вы выйдите на улицу Вашего города, то с вероятностью 50% на 50% встретите динозавра».

Я сам очень внимательно слежу на статистикой интереса к моим статьям, благо Интернет позволяет это делать рационально и просто. Если вам интересна тема статьи (что я увижу по количеству просмотров и лайков), то продолжу эту тему и расскажу подробно, что и как стоит анализировать.

Справка

Компания "Новые технологии бизнес-обучения" предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Новости

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» - это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» - это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы - молодым карьеристам.