Сложности в продажах жилой недвижимости. Как создать лояльного клиента?»

–  Эх, Карлсон, не в пирогах счастье!..

– Ты что, с ума сошёл?! В чём же ещё?

Малыш и Карлосон, м/ф

Вполне вероятно, кому-то сегодняшняя тема может показаться странной. Ведь  под лояльным к компании клиентом принято подразумевать клиента, который приходит за товарами и/или услугами в эту компанию снова и снова. Но наши соотечественники, в подавляющем большинстве, приобретают жильё раз в жизни. Поэтому и надеяться, что они ещё раз обратятся за покупкой квартиры, бессмысленно. Следовательно, прилагать усилия для создания лояльного клиента в сфере продаж недвижимости не целесообразно.

Автор неоднократно встречался с такой позицией. Поэтому, прежде чем ответить на вопрос «Как создать лояльного клиента?», имеет смысл ответить на другой вопрос «Для чего это нужно?»

Далеко не всякий застройщик может похвастаться тем, что сдаёт объекты в срок. Причин тому множество: от элементарного срыва графика строительства из-за несогласованности действий субподрядчиков до стремления вести честный бизнес и не давать «на лапу» коррумпированным представителям принимающих организаций. Но даже если причина имеет благородный характер (как в последнем случае), застройщику всё равно придётся раскошелиться на неустойку дольщикам.  

В свою очередь дольщики, нелояльные к строительной компании, готовы дойти до суда, чтобы «выжать» из неё по максимуму. Многие доходят, причём движет ими желание отомстить за разрушенные планы (например, если планы связаны с переездом из другого города, в котором человек уже продал своё жильё и уволился с работы).

Что это означает для застройщика? Во-первых, потерю имиджа. Ведь молва о недобросовестности строительной компании мгновенно разлетится по Интернету. А надеяться, что потенциальные покупатели не полезут во «всемирную паутину», наивно, ибо приобретение жилья далеко не «импульсная» покупка и сопровождается рассмотрением и оценкой различных вариантов от разных строительных компаний.

Во-вторых, значительные финансовые потери (суммы неустойки бывают весьма внушительными).

В-третьих, потерю кадров. Почему? Всё просто. Нелояльные клиенты приходят на встречу с менеджером для урегулирования вопроса неустойки «на взводе». Они прямо «накачаны» негативом. Иногда они сами себя «накачивают», иногда им в этом помогают друзья, родственники, знакомые и специализированные юридические конторы. Весь этот негатив выливается на менеджера. А если учесть, что таких клиентов в день у каждого менеджера несколько? Да если ещё взять во внимание, что период таких встреч с дольщиками по одному объекту может длиться месяц? В итоге психоэмоциональный перегруз способен побудить менеджера написать заявление об уходе. Подбор и обучение нового сотрудника, в свою очередь, ведёт к дополнительным финансовым затратам и упущению времени.

Вот и получается, что не создавать лояльного клиента при продажах недвижимости ну очень не выгодно.

Конечно, есть вариант решения сложности, связанной с текучкой менеджеров по продажам: не взваливать на их плечи сопровождение клиентов, уже заключивших Договор долевого участия. Здесь лучше сформировать отдел постпродажного сопровождения, в обязанности сотрудников которого входит полное ведение клиентов от момента подписания Договора до этапа выдачи ключей. И в этот отдел набрать не юнцов, но людей с жизненным опытом.

Вместе с тем, этот вариант не решит всех проблем, приносимых негативно настроенными клиентами. Поэтому, в первую очередь работать нужно с причинами нелояльности.

В начале статьи мы сформулировали определение лояльного клиента. Но не полностью. Помимо того, что лояльный клиент приходит за товарами и/или услугами снова и снова, он ещё приводит других потенциальных покупателей. А такое возможно лишь когда клиент делится со своим окружением положительными эмоциями, связанными с компанией-поставщиком продукции и/или услуг.

Скорее всего, у Вас, уважаемый читатель, есть примеры того, когда Вам хотелось поделиться с друзьями, родственниками или сослуживцами впечатлениями от посещения каких-либо магазинов или кафе, в которых Вас обслужили по высшему разряду.

У автора статьи, например, есть приятные воспоминания об одном из ресторанчиков, в котором подают фирменный торт «Наполеон». О-о!.. Этот «Наполеон» бесподобно вкусен! Вкусен настолько, что автор водит в этот ресторанчик всех друзей, приезжающих в гости. И был как-то случай, что засиделись с друзьями аж за полночь, хотя в тот день заведение работало до 23:00. Но работники ресторана продолжали нас обслуживать до тех пор, пока мы сами не решили, что пора по домам. Конечно же, они получили от нас хорошие чаевые.

Значит лояльность – суть эмоция? Да, эмоция! Положительная эмоция. Эмоция, которой хочется поделиться. И, что самое замечательное, ей можно управлять.

Обратимся к известному высказыванию Билла Хьюлетта, одного из основателей компании «Хьюлетт-Паккард»: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, возможно достичь».

Следовательно, чтобы управлять лояльностью клиентов, нужно понять, в каких единицах она измеряется. Конечно, есть безразмерные способы измерения, например метод NPS (Net Promoter Score - индекс лояльности клиентов). Но NPS даёт лишь общее представление о соотношении количества лояльных и нелояльных клиентов. Он хорош для определения уровня  клиентоориентированности компании в целом. К сожалению, для каждого конкретного сотрудника, непосредственно работающего с потребителем, результаты замеров по этому методу, по факту, бесполезны.

Чтобы «включить» менеджеров по продажам, менеджеров сопровождения и администраторов на ресепшн в процесс формирования лояльного клиента, их нужно привести к осознанию, к прочувствованию зависимости между совершёнными ими действиями и полученными результатами. И эти результаты должны быть измерены в совершенно конкретных величинах.

Рассмотрим кейс. Имена и некоторые подробности в нём изменены в целях сохранения конфиденциальности.

Будучи в клиентском офисе застройщика автор зашёл в отдел постпродажного сопровождения. Но не успел переступить порог, как ведущий менеджер Тильда с блеском в глазах спрашивает:

–  Алексей, пирогов хотите?

–  Хм… Я конечно люблю пироги…  А по какому они случаю?

–  Благодарный клиент принёс. Вот, есть с вишней, с капустой, с красной рыбой и с мясом. Вам каких?

В тот момент автор сразу вспомнил известный мультик, главный персонаж которого измерял счастье в пирогах. Ведь в данном случае пироги, принесённые клиентом,  являются показателем его уровня положительных эмоций, вызванных действиями менеджера. Являются показателем лояльности к Тильде, показателем счастья (ну не будет человек, уже получивший ключи от квартиры и документы, просто так возвращаться в офис строительной компании и приносить пироги).

Да, лояльность клиента может измеряться в пирогах. А ещё в шоколадках, коробках конфет и букетах цветов. Это те измеримые характеристики, которые легко осознаются менеджерами. Главное, чтобы в каждом конкретном случае кто-нибудь (например, руководитель отдела) подметил факт такой благодарности клиента и показал её зависимость от действий менеджера. Собственно, такие действия менеджера и называются клиентоориентированностью.

Клиентоориентированность – это совокупность системных действий каждого конкретного сотрудника и компании в целом, направленных на формирование лояльного клиента. Это, по сути, набор инструментов для создания положительных эмоций, для создания радости у покупателя.

Удивительно, что при всей простоте этого определения большинство менеджеров не может его сформулировать. Как  правило, менеджеры мычат что-то невнятное про улыбку, про вежливость, про удовлетворение потребностей клиента и тому подобные абстрактные рассуждения. Нет никаких абстракций! Есть конкретика – совокупность системных действий для формирования лояльного клиента. Всё!

Так чего же такого сделала Тильда, что клиент принёс пироги? Ответ следующий: Тильда превысила ожидания клиента (!)

Чтобы наглядно это объяснить, рассмотрим формулу эмоций:

Эмоция = Реальность – Ожидания.

Здесь Ожидания и Реальность – суть две чаши весов, на одной из которых представления клиента о том, как должно быть (как ему хочется, чтобы было), а на другой, соответственно, что по факту он получил.

Если Ожидания > Реальность, то эмоция отрицательная.

Если Ожидания < Реальность, то эмоция положительная.

Следуя логике, если  Ожидания = Реальность, то эмоций не должно быть никаких. Во всяком случае, так объясняет формулу эмоций главный герой  отечественного сериала «Что и требовалось доказать» на примере с пивом: хотел выпить бутылку пива, пришёл домой, бутылка в холодильнике стоит, достал, выпил – всё нормально, эмоций нет. 

В мелких бытовых ситуациях это действительно верно: вряд ли кто из нас осознанно радуется, когда по пути домой купил буханку хлеба. Но вот в случае с большими покупками, долго планируемыми, такими как покупка недвижимости или автомобиля, ситуация иная – даже при совпадении Ожиданий с Реальностью человек радуется.

Следовательно, системные действия должны быть направлены на создание такой радости. При продажах недвижимости этого можно достичь, предлагая Реальность, соответствующую Ожиданиям клиента или превышающую его Ожидания. Однако, во всём нужна умеренность. Не следует  существенно превышать Ожидания покупателя, так как в следующий раз он будет ожидать этого превышения.

Как же так? Какой ещё «следующий раз», ведь наши соотечественники покупают жильё раз в жизни?! Да, действительно, раз в жизни. При этом, когда мы говорим о продажах недвижимости, мы подразумеваем длительный период, начиная от первичной консультации до выдачи ключей. За это время количество посещений строительной компании дольщиком, не говоря уже о количестве совершённых им  звонков, может измеряться десятками. Вот здесь-то и важна системность в действиях – каждый раз совсем немножко превышать Ожидания клиента, ну или хотя бы предлагать соответствующую Реальность.

P.S. Уважаемый читатель! У автора есть несколько любопытных примеров клиентоориентированности, которыми он готов поделиться. Если Вам они интересны, то, пожалуйста, сообщите и автор подготовит новую статью по этой теме. Спасибо.