Что делать руководителю в кризис? Несколько слов о самом главном навыке.

Типичная ситуация

В предыдущей статье я уже писал: в связи с кризисом, парадигма рынка в России изменилась всерьез и надолго. Перед многими компаниями стоят такие вопросы, как выживание, перепрофилирование, трансформация или смерть.

Опыта решения этих задач у большинства руководителей нет. Попытки что-то изменить с помощью стандартных тренинговых программ практически бессмысленны. Тренеры и консультанты всегда работают «с опозданием». Они обучают сотрудников методам, которые были разработаны в предыдущие «времена и эпохи».

Если тренер предлагает вам великолепную инновацию, которая гарантированно сработает в текущей ситуации, он лжет. Ведь текущая ситуация является новой, началась она не так давно, меняется она очень быстро. Поэтому опробованных технологий работы с ней еще попросту не существует.

Попытки решить нарастающие проблемы с помощью стандартного обучения персонала отвечают только лозунгу: «Надо же что-то делать…». Но на самом деле они ничего не способны изменить. Новая парадигма рынка требует новых подходов и принятия управленческих решений. Их необходимо найти. А что для этого необходимо? Прежде всего: анализ ситуации и  стратегических решения. Обращаю внимание, что я употребил слово «стратегические», а не «инновационные», «смелые» и т.д.

Российские бизнесмены очень сильны в своем умении что-то придумать и быстро решить локальную проблему. Этому способствовала вся экономическая ситуация предыдущего десятилетия. В контексте растущего спроса и количества денег у населения и компаний выигрывал тот, кто умел быстро принимать тактические решения. На растущем рынке можно было жить и без стратегии. Часто выигрывал не самый «умный», а самый быстрый и находчивый.

Эта находчивость столь  полезная в предыдущий период, в ситуации кризиас-2016 может сыграть со многими руководителями дурную шутку. Пока они ищут способ как быстро улучшить ситуацию, ничего принципиально не меняя в бизнесе, они упускают драгоценное время.

Самый главный навык в кризис 2016.

Далеко не все понимают, что в текущей ситуации главным для руководителя является навык сбора и анализа информации, а затем, принятия на этой основе решений. Я уже много раз писал, что анализ – это не тупое разглядывание многочисленных таблиц и графиков, это поиск закономерностей, трендов и причинно-следственных связей.

Мы все много раз сталкивались с «плохим» анализом и очень редко с «хорошим». «Хороший» анализ отличается от «плохого» тем, что «плохой» анализ только подтверждает картину миру, которая и так есть у анализирующего. Он не дает ничего нового! И, на самом деле не является анализом.

Хороший анализ дает вам принципиально новый взгляд на то, что кажется привычным и хорошо известным. Только используя его результаты, вы можете принять по-настоящему правильное решение.

Руководители бизнеса, как правило, не уделяют время и внимание анализу. Особенно качественному анализу. Это происходит по трем причинам.

• Во-первых: мало кто из руководителей владеет собственно методологией качественного анализа ситуаций. Под анализом ошибочно принимается вдумчивая медитация над различными цифровыми, то есть количественными показателями. В условиях нестабильной экономики для принятия решений необходимы не столько цифры, сколько понимание тенденций и причинно-следственных связей. То есть, качественная, а не количественная информация. Напрямую получить ее из «сырых» цифровых данных без применения специальных технологий анализа крайне сложно, а порой и невозможно.
• Во-вторых: многие руководители имеют негативный опыт анализа, который для них проводился отделами маркетинга или внешними аналитическими/маркетинговыми агентствами. Часто этот анализ является поверхностным, а серьезные выводы заменяются красиво оформленной презентацией.
• В-третьих: руководители, как мне кажется, не верят в силу анализа, предпочитая ему то, что они называют «опытом». Я бесконечно ценю опыт практиков. Однако, опыт позволяет повторить прошлое, но далеко не всегда подсказывает новые решения.

Где можно научиться практическому принятию управленческих решений?

Если вы наберете в интернете запрос «Как принимать управленческие решения», «Системы принятия решений» или «Методы принятия решений», то вы найдете десятки статей, где будут представлены пошаговые инструкции. На первый взгляд они производят хорошее впечатление.

Однако, при ближайшем рассмотрении и попытке использовать они оказываются бесполезной пустышкой. Могу привести простейший пример. В любом руководстве по принятию управленческих решений вам предложат «собрать всю необходимую для решений информацию». Совет гениальный в своей бессмысленности. Что значит «собрать всю информацию»? Даже на самом маленьком предприятии мы можем собрать безумно большой массив данных о его деятельности. Данных должно быть не много, но достаточно для того, чтобы провести анализ. Какие данные нужны для анализа, а какие нет? На этот вопрос пошаговые инструкции не дают ответа.

Еще более загадочной выглядит рекомендация: «Найдите основные закономерности в ваших данных». Как и какого рода искать закономерности? Это абсолютно непонятно.

Если вы хотите действительно научиться принимать управленческие решения на основе практического бизнес-анализа, для начала я рекомендовал бы вам не просто прочитать, а проработать книгу моего учителя Дэна Роэма «Визуальное мышление». Это исчерпывающее руководство по применению визуальных инструментов для анализа бизнес-ситуаций. Оно признано лучшим в мире.

Если вам некогда читать книги, мы можем сделать этот анализ вместе во время коучинговой программы «Как принимать решения в бизнесе».  

Справка

Компания "Новые технологии бизнес-обучения" предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Новости

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» - первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» - это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» - это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы - молодым карьеристам.