Руководитель и подчиненные: игра по чьим правилам?

От стандартов собственника бизнеса  - к профанации.

Это третья статья о психологии бизнеса. Если в предыдущей статье мы говорили об организации коммуникации от руководителя к подчиненным, о том, как донести видение и мысли руководителя до них, то в этой статье я хочу поговорить об обратном явлении.

Этому явлению нет точного, научного названия. Оно сложное, но его легко описать и понять на примерах. Бизнесмен открывает ресторан. У него есть собственное понимание каким он должен быть,  каково должно быть качество обслуживания, стандарты работы и прочее… Бизнесмен тратит время и силы, подбирает людей, запускает заведение, вводит стандарты обслуживания, контролирует их выполнение…

Некоторое время эти стандарты выдерживаются, но потом, в подавляющем большинстве случаев, происходит их резкое (или плавное) падение. И что удивительно, практически никому и никогда не удается восстановить это качество до первоначального уровня. Как же это происходит?

«Маленькие люди» «на местах» всегда имеют отличное от хозяина бизнеса видение своих задач и собственные приоритеты в их выполнении. У них есть своя картина и понимание того, что такое сервис. Пока руководитель отлаживает бизнес-процессы в своей компании (в нашем пример – в ресторане), он своей энергией, властью и авторитетом заставляет всех придерживаться именно его правил игры.

Когда бизнес начинает функционировать самостоятельно и необходимость в ежедневном контроле со стороны владельца отпадает, начинается профанация. Под профанацией я понимаю удивительную способность «маленького человека» быстро терять суть явлений и его способность  безответственно воспроизводить в упрощенном и искаженном виде только внешние признаки значимых процессов и вещей.

Например, хостесс или администратор в ресторане обучена приветствовать гостей специальной фразой. Но суть приветствия и его цель – не в словах, а в том впечатлении, которое встречающий человек производит на гостя. И впечатление это рождается из выражения лица, интонации, внешнего вида и жестов.  Уверен, что более чем в 70% случаев в ресторанах вашего города вы встретитесь с формальным исполнением приветствия гостя, которое является его полной профанацией.

Я встречался и с такими случаями, когда владелец компании-дистрибьютора лично обучает менеджеров по продажам. Он передает им много полезных и эффективных инструментов работы, но через некоторое время замечает, что люди крайне тупо и формально пользуются только одним-двумя инструментами, применяя их к месту и не к месту.  Таким образом, профанация приводит к тому, что все вложенное руководителем «уходит в песок», искажается и теряет свою эффективность.

Подобная профанация – только часть описываемого явления. Самое интересное и неприятное начинается дальше. Когда руководитель замечает симптомы профанации, он, чаще всего, пытается с ними бороться. Но, как обычно бывает, борьба происходит не с причинами явлений, а с симптомами. И в этой борьбе руководитель терпит поражение. Почему это происходит? Очень просто: «маленькому человеку» гораздо проще работать формально и примитивно, нежели хорошо и качественно. Привыкнув к профанации, сотрудники воспринимают требования руководителя вернуться к изначальным стандартам, как попытку заставить их работать больше «за те же деньги», как придирки или блажь руководителя.

Возникает глухое сопротивление и саботаж.

Главный момент: саботажники выигрывают! Это происходит потому, что владельцу бизнеса, часто, не на кого опереться в своей борьбе за восстановление качества работы. Лучшие сотрудники, к моменту воцарения профанации и саботажа, уже ушли из компании, так как не выдержали натиска «серости» и снижения стандартов. Таким образом, происходит отрицательная селекция. По мере того, как стандарты работы и качества ухудшаются, компании стремительно теряют лучших, а их места занимают «средненькие» и «плохенькие « сотрудники. Сделав несколько попыток вернуть качество работы компании к изначальным стандартам, руководитель терпит крах.

В завершении процесса руководитель начинает верить в то, во что его заставили поверить «маленькие люди на местах»: сделать что-то хорошо невозможно, улучшения бессмысленны, нормальные люди на рынке труда давно закончились, существующих сотрудников менять бессмысленно. Что получается в итоге? Неэффективная организация, во главе которой стоит разочарованный руководитель, которого, фактически, зазомбировали собственные подчиненные. Подчиненные  заставили поверить руководителя в то, что «средненький» результат – это максимум того, что он, как руководитель, может добиться.

Дальнейших серьезных попыток что-либо изменить или улучшить руководитель не предпринимает. Он убежден в том, что его подчиненные ни на что не способны, не могут реализовать его замыслы, а найти «нормальных людей» невозможно.

Фактически руководитель презирает своих подчиненных и не верит ни в них, ни в себя. Исходя из такой позиции, ему сложно совершить какие-либо действия, способные изменить сложившееся положение вещей.

Есть ли рецепт противодействия профанации?

Первое: руководителю необходимо выстраивать бизнес-процессы, в состав которых входят механизмы постоянного контроля качества работы и коррекции ошибок.

Второе: опирайтесь в своей работе на таланты. Не стесняйтесь привлекать и удерживать их. Помните, именно эти люди способны стать Вашими единомышленниками. Знайте, что если такие люди начинают из компании уходить, значит в организации уже начались разрушительные (хоть и малозаметные на первых порах) процессы профанации и воцарения «средненького» уровня.

Домашнее задание.

1. Вспомните себя, когда Вы открывали свое дело или становились руководителем подразделения. Вспомните, чего Вы хотели от своей компании и своих сотрудников, какие критерии качества Вы хотели поддерживать, каких результатов хотели добиться, с каким коллективом хотели работать. Сравните Ваши воспоминания с тем, что существует вокруг Вас сейчас. Проверьте, не стали ли Вы жертвой незаметной и распространяющейся как вирус профанации Ваших сотрудников.
2. Второй важный момент: вспомните коллектив, с которым Вы начинали работать. Сравните количество единомышленников, ярких, болеющих за дело людей тогда и сейчас. Если таких в Вашем окружении почти не осталось – это тревожный симптом.

В следующий раз я расскажу о том, какие хирургические меры необходимо предпринять, если Вы в своем Домашнем задании придете к негативным выводам и поймете необходимость изменений.

Справка

Компания "Новые технологии бизнес-обучения" предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Новости

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей  - это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

Коучинг Михаила Казанцева - это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы - молодым карьеристам.